فرهنگ سازمانی (قسمت دوم)
نکته بازاریابی در سازمان ۵: این سازمان بر اساس مد روز و یا بلوغ نسبی یکی از اصحاب قدرت ممکن است که بخواهد کار علمی انجام دهد. در پیوند با آن گروه باشید و برای برقراری رابطه با آنها باید روش‌های مختلفی را به کار بگیرید. این روش‌ها به شدت به نوع گروه صاحب قدرت بستگی دارد، پس مغز خود را به کار بیندازید و با تحلیل رفتار آنها، سعی کنید نقاط جذب را پیدا کنید.
سازمان ۶: این سازمان بر اساس عملکرد خود (خیلی کم) و رانت‌ها و حمایت‌های دولتی به ثروت کلانی دست یافته‌است. بدنه کارشناسی آن به طور عمده از دانش‌آموختگان دانشگاه‌های خوب است. بدنه مدیریت آن هیبرید است. یعنی از فرد با تجربه خبره صنعت گرفته (کمتر) تا افراد دارای روابط و لابی در لایه‌های قدرت. یک لشگر از مشاورین و اساتید دانشگاه (درباره مشاوره اساتید دانشگاه جداگانه مطلب خواهم نوشت) در حال ارائه نظرات سازنده و غیر سازنده خود هستند. برای همین است که اگر یک روز مشاهده شد که نصف کارخانه را رنگ قرمز زده‌اند و نیمه دیگر را در حال نقاشی با رنگ آبی لیمویی! هستند، این موضوع چندان عجیب به نظر نمی‌رسد. چون بر اساس نظر فلان دکتر و گروه مشاوره‌ای او (بخوانید چند بچه دانشجوی کارشناسی ارشد و دکتری) این موضوع منجر به “رفع تضاد فازی بر پایه شبکه‌های عصبی سه بعدی!!” و ایجاد “خود سازش‌گری منطقی پرسنل” می‌شود.
مدیران از امکانات فوق‌العاده‌ای برخوردار هستند و کارکنان از یک سطح رفاه نسبی برخوردار هستند. باند و باندبازی و سازمان‌های غیر رسمی در بین مدیران وجود دارد. با این‌حال چون منافع همه باندها به اندازه کافی تامین می‌شود و از طرف دیگر سازمان باید پرستیژ خود را حفظ کند، جدال‌های سازمانی مانند سازمان ۳ وقیح نیستند و در لفافه صورت می‌گیرد. این سازمان سه‌لایه‌ای است، یعنی مدیران، کارشناسان و کارگران و این سه لایه زیاد کاری به کار یکدیگر ندارند و در صورتی که بخش زیادی از لایه مدیران و بخشی از لایه کارشناسی هم از سازمان حذف شوند، بازهم سازمان به سیاق گذشته (شاید هم به‌تر) می‌تواند به کار ادامه دهد. سفرهای خارجی از رونق خوبی برخوردار است. به گونه‌ای که علاوه بر مدیران که مشتریان دائم این سفرها هستند، نوبت به کارشناسان هم می‌رسد. در این‌گونه سازمان امکانات سخت‌افزاری در بهترین شکل (حتی برتر از شرکت‌های مشابه و پیشرفته واقعی خارجی) وجود دارد. در مقابل به دلیل عدم رشد بلوغ سازمانی پروژه‌های نرم‌افزاری شکست‌خورده بسیاری دارد. بسیار مشاهده می‌شود که بر روی یک سخت‌افزار آخرین مدل، یک برنامه Excel باز شده و برنامه تولید در آن تهیه و کنترل می‌شود. ریخت و پاش در بالاترین سطح خود و با توجیهات علمی و فنی وجود دارد. بنابراین اگر مشاهده شد که درِ آبدارخانه به سیستم امنیتی RFID و کارت و رمز مجهز شده‌است، تعجبی ندارد. چرا که از نظر بهداشتی ورود ذرات و افراد غیر مسئول به آبدارخانه موجب آلودگی چای و کاهش کارآمدی مهندسین می‌شود. اما باز هم تعجبی ندارد که اگر فردا روز مشاهده شود که آقای آبدارچی با یک لنگ‌ِ دمپایی لاستیکی جلوی بسته‌شدن در را می‌گیرد (چون بر مبنای کارکرد واقعی درِ آبدارخانه باید برای رفت و آمد راحت آبدارچی باز باشد)
در واقع ناکارآمدی فرآیندها- که به عنوان یک بلای خانمان‌سوز و بدتر از سیل و زلزله، گریبان‌گیر تمامی عناصر جامعه ما می‌باشد- در این سازمان خود را در زیر لایه‌ای از تجملات تکنولوژیک و ول‌خرجی‌ها پوشانده‌است. انواع سیستم‌های مدیریتی از EFQM گرفته تا ISO و BSC در این سازمان وجود دارد و گاه به ابتذال کشیده است. به عنوان نمونه در حالی‌که مدیران و کارشناسان به کارگیری یک سیستم JIT (Just in Time) بدون انبار همسان تویوتا را در بوق و کرنا می‌دمند و مدعی حذف هزینه‌های انبارداری با این روش هستند، پشت درهای کارخانه صفی از تریلرها ایجاد شده‌است که به دلیل حذف انبار از سیستم تولید باید چند روز نقش انبار سیار پشت در را داشته‌باشند و هزینه توقف آنها به مراتب بیشتر از انبارهای داخلی سابق است.
به دلیل همین خرج و بَرج‌هاست که محصولات تولیدی این سازمان با کیفیتی پایین و هزینه‌ای بالا تحویل مشتریان می‌گردد و از قابلیت رقابت با محصولات مشابه خارجی برخوردار نیست.
به واسطه نیازهای تکنولوژیک همیشه عده‌ای از کارشناسان کشورهای دیگر هم در این سازمان‌ها دیده می‌شوند که کار می‌کنند و کار کردن آنها به نحو بارزی کار نکردن کارکنان ایرانی و تنبل بودن سازمان را نمایان می‌سازد.
رفتار: یک پیرمرد پولدار هفتاد ساله را در نظر بگیرید که لباس اسپرت می‌پوشد و ماشین کوپه سوار می‌شود و موهایش را رنگ کرده و قصد دارد با یک دختر بیست ساله ازدواج کند، در حالی‌که توان رد شدن از یک جوی باریک آب را هم ندارد.
نکته بازاریابی: زیاد به موفقیت پروژه در این سازمان امیدوار نباشید و فقط در صورتی اقدام به گرفتن پروژه در این سازمان نمایید که می‌خواهید یک نام پر زرق و برق را در ویترین مشتریان خود قراردهید و مطمئن باشید که کسی نمی‌تواند به راحتی از عدم موفقیت پروژه شما مطلع شود و ادعای شما به مثابه لاف در غربت و آواز در بازار مسگران خواهد بود. به طور مشخص می‌دانم که ۵ شرکت نرم‌افزاری مدعی هستند که در فلان شرکت پر طمطراق سیستم مدیریت تولید پیاده‌سازی کرده‌اند و جالب این‌جاست که آن شرکت هنوز سیستم مدیریت تولید ندارد.
گرفتن پروژه و یا فروختن محصول به این سازمان تابع بخت، ارتباط با ارباب قدرت و تا حدی بزرگ بودن و نام سازمان شماست. داشتن یک پارتنر خارجی (خیلی لزومی ندارد معتبر هم باشد) بسیار کمک‌کننده است. با این‌حال برای ورود به این سازمان یک راه دیگر هم وجود دارد. قیمت را به نحوی بدهید که احساس کنند که اگر پروژه هم به نتیجه نرسید، چیز زیادی از دست نمی‌دهند. لزومی ندارد اولین پروژه شما خیلی هم بزرگ و دهن‌پرکن باشد. نکته مهم این‌جاست که این قیمت نباید به اندازه‌ای کم باشد که اعتبار شما را زیر سئوال ببرد. گرچه در این سازمان افراد فسیل زیادی وجود دارد، اما باید دقت نمود که بسیاری از آنها افراد باهوشی هستند که زیاد هم از فسیل بودن خود راضی نیستند. پس باید فرصت یادگیری را به آنها بدهید و پروژه شما باید مطالب آموزنده زیادی برای آنها داشته باشد.
پی‌نوشت: سازمان ۶، لزوما اشاره به یک شرکت تولیدی دولتی خاص نیست. این سازمان برآیندی از رفتارهای غالب این نوع سازمان‌ها است.
سازمان ۷: این سازمان ارباب رجوع مستقیم دارد و کار آن به نحوی است که اگر کارش را به موقع (و نه لزوما درست) انجام ندهد، ممکن است صدای فلان وزیر هم در بیاید و یا آن‌که مراجعه‌کننده به آنها به ستوه بیاید و مسئول انجام کار را کتک هم بزند.پس بنابراین باید نحوه رفتار سازمان را در صف و ستاد جداگانه تحلیل نمود. در این سازمان توازن بین صف و ستاد وجود ندارد، شش نفر دستور می‌دهند تا یک کارگر یک چاله را بکند و هفت نفر هم روی کار آن نظارت (دخالت) می‌کنند. کار صف به طور کلی توسط پیمانکاران انجام می‌شود. کار در صف از جدیت بیشتری برخوردار است، اما با توجه به بی‌نظمی در لایه‌های مدیریتی، کار صف هم به صورت هیاتی انجام می‌گیرد. در راس سازمان اما مدیران علاوه بر جدال‌های سازمانی به صورت یک در میان مجبور به کار کردن هستند. یعنی مدیر بیکار وجود دارد، در مقابل مدیری هم وجود دارد که تا ۱۰ شب در اداره است و کارتابلش را هم با خود به خانه می‌برد. به طور کلی در سازمان‌هایی که مجبور به انجام کار هستند، کار بیشتر بر اساس شخصیت فردی مدیران ستادی و فشار روانی مشتری در صف انجام می‌گیرد و کمتر بر اساس فرآیند. در این سازمان هم مانند سازمان ۶ سه لایه مدیریت، کارشناس، کارگر وجود دارد، اما بر خلاف سازمان ۶، کارشناسان لایه میانی کمتر کار می‌کنند و کار به نحو ناعادلانه‌ای بر عهده مدیران ارشد و کارگران تقسیم می‌شود و می‌توان بخش عمده‌ای از لایه کارشناسی را حذف نمود. این مشکل به صورت ناخودآگاه باعث شده‌است که مدیران ارشد به نحو فزاینده‌ای در امور اجرایی دخالت کنند و گاه حتی برای خرید یک ماوس ۳ هزار تومانی مدیرعامل سازمان درگیر می‌شود.
رفتار: یک هیات عزاداری را در نظر بگیرید که هر ساله کار پخت نذری را انجام می‌دهند. غذا باید برای ظهر حاضر باشد. پس بنابراین کار اصالت دارد. برخی افراد از تجربه و پختگی بیشتری برخوردار هستند و اصول کار را هدایت می‌کنند (مانند خرید لوازم اصلی و تهیه امکانات) موقع پخت برنج هم که شد یک عده بر اساس انگیزه شخصی کارها را انجام می‌دهند و اصولا کار خیلی منظم نیست. در این سازمان انجام سیستماتیک کلر سخت است. (یادم می‌آید که پس از گذراندن درس کنترل پروژه در دانشگاه، قصد داشتم نظم و نسقی به مراسم نذری روز عاشورا در خانه پدربزرگ مرحومم بدهم و نتوانستم).
نکته بازاریابی: انجام پروژه در این سازمان ارزشمند و بسیار سخت است. چون از یک طرف سازمان بی‌نظم است و از طرف دیگر سازمان خیلی هم علمی نیست. افراد به روش‌های خود عادت کرده‌اند. برای گرفتن کار در این سازمان باید تا حدودی به ابعاد اجرایی سازمان آشنایی داشته باشید و به اصطلاح خاک پروژه و دود چراغ خورده باشید. وقتی که با زبان آنها صحبت کنید، می‌توانید اعتماد آنها را به خود جلب کنید. در این‌جا باید چهره یک فرد اجرایی پا به کار را داشته باشید و به کاربردن اصطلاحات سه حرفی انگلیسی و تئوری‌های مدیریتی، اثر منفی دارد. وقتی که توان اجرایی خود را اثبات کنید و با آنها دوست شوید متوجه خواهید شد یک مشتری ماندگار پیدا کرده‌اید که حاضر است کارهای خود را بی‌دریغ به شما بسپارد. توجه به باندهای قدرت لازم است، با این‌حال استفاده دائمی از آنها جایز نیست. می‌توان در مواقع خاص وارد بازی‌های سیاسی شد و در هنگام لازم نیز از بازی خارج شد و کار کرد.
ادامه دارد…
عالی.
همین!