جاسوسی از سازمان خود، ضعف یا قدرت؟

در نوشته قبل یک نظر سنجی در مورد تجسس مدیران از همکاران صورت گرفته بود که شاید به دلیل نوع نوشته من و شاید هم حساسیت موضوع، مسائلی کاملا مرتبط ولی متفاوت با موضوع جاسوسی هم در آن مطرح شده بود. به هر ترتیب با تشکر از نظرهای ارزشمند همه دوستان، فکر می‌کنم که همگان در مذمت جاسوسی و تجسس از احوالات همکاران موافق هم هستیم. از این جهت شاید جای بحثی وجود نداشته باشد و به همین خاطر در این نوشته به چرایی جاسوسی بیشتر خواهم پرداخت. موضوع جاسوسی مدیران شاید در سه حوزه قابلیت بررسی بیشتری داشته باشد.

1. محدودیت‌ها: مسئله‌ای که هم دوستان مطرح کرده‌اند و هم از قرابت موضوعی با مبحث جاسوسی برخوردار است، محدودیت‌های محیط کار می‌باشد که قبلا به تفصیل در مورد آن در ۱ و ۲ و ۳ و ۴ و ۵ و حتی دیگر موارد صحبت شده است. نکته‌ای که محدودیت‌ها را می‌تواند به جاسوسی مرتبط کند، حصول اطمینانی است که مدیران باید از کارکرد محدودیت‌های وضع شده در سازمان داشته باشند و ندارند. هر چه محدودیت‌ها سنگین‌تر و غیرمنطقی‌تر باشند و یا از طرف دیگر هرچه پذیرش محدودیت‌های هر چند منطقی با مقاومت بیشتری روبرو شود و در نتیجه هر چه فضای اعتماد بین مدیران و همکارانشان شکننده‌تر باشد، احتمال این‌که مدیران بخواهند از روش‌های جاسوسی استفاده کنند بیشتر است. غافل از این‌که جاری‌سازی محدودیت‌ها نیاز به هنجارسازی و فرهنگ‌آفرینی سازمانی دارد.
   
2. ضعف در هنجارسازی: شاید پر بی‌راه نباشد که بگوییم که یکی از مهم‌ترین مواردی که مدیران به جاسوسی در سازمان خود می‌پردازند، زمانی است که هنجارهای سازمانی درست نهادینه نشده‌اند. به عنوان نمونه زمانی که مدیر می‌داند که هنوز در بین همکاران افرادی (و نه یک فرد خاص) هستند که دزدی را بد نمی‌دانند. (زمانی در دوره دانشجویی ما این باور عمومی بین دانشجویان وجود داشت که صندلی چه در سالن مطالعه و چه در اتاق خوابگاه، مربوط به دانشگاه است و انتقال آن از یک مکان به مکانی متفاوت مربوط به همان دانشگاه دزدی نیست! هم‌چنین دمپایی‌های مسجد دانشگاه و مهتابی‌های دانشکده!!)در این حالت او مجبور به استفاده از روش‌های کنترل فیزیکی خواهد بود. در واقع ضعف یک مدیر در اقناع همکاران و ایجاد فرهنگ مورد نظر باعث توسل او به روش‌های ناپسند می‌شود. چنان‌چه اگر در زمان دانشجویی ما نیز اتاق‌ها دارای تعداد کافی صندلی و لامپ بود، هیچ‌گاه دزدی!! از سالن‌ مطالعه و مسجد و دانشکده رواج نمی‌یافت و دانشگاه‌ هم مجبور نبود قدم به قدم نگهبان قراردهد و دزدی خود به خود به عنوان یک عمل زشت تلقی می‌شد. توجه به این نکته بسیار مهم است که وقتی در سازمان هنجارهای صحیح ساخته نمی‌شوند، در واقع اجازه می‌‌دهیم که هنجارهای اشتباه و نادرست جا بیفتد. در چنین شرایطی ابعاد مختلف جاسوسی و چاپلوسی در سازمان سرطان‌وار رشد می‌کند و سازمان را به ورطه نابودی می‌کشاند.
   

    

3. بازخورد: موضوع بسیار بسیار مهمی که به عنوان یک اصل در دینامیک سیستم‌ها مورد توجه قرار گرفته است، لزوم وجود بازخورد در تمامی مراحل فرآیندهای سازمانی است. وجود بازخورد یک شرط لازم برای کارکرد هر سیستم می‌باشد. بنابراین من با دوستانی که مطرح کرده‌اند که لزومن باید خروجی کار یک نفر را در نظر گرفت مخالف هستم و برای مخالفت خود دو دلیل دارم. دلیل اول اعتقاد به وجود دیدگاه پیش‌دستانه است. نمی‌توان عمل‌کرد بد یک نفر را در شرکت ملاحظه کرد و گفت انشاءالله که این عمل‌کرد بد منجر به تولید محصول خوب می‌شود. به دوستان مهندس صنایع در درس کنترل کیفیت بارها گفته‌ شده‌است که کنترل حین فرآیند بسیار کم‌هزینه‌تر از بازرسی نهایی محصول می‌باشد. نمی‌توان انتظار داشت که با خودرویی که با سرعت ۱۸۰ کیلومتر در ساعت در جاده حرکت می‌کند، راننده آن مست است و تجهیزات ایمنی ندارد برخوردی نکرد و بگوییم که اگر خروجی این نوع رانندگی مرگ بود، آن‌گاه با راننده برخورد می‌کنیم. وجود بازخورد از همه مراحل فرآیند انجام کار و تعاملات موجود در شرکت باعث می‌شود که امکان وجود برخورد پیش‌دستانه در هر یک از مراحل انجام کار وجود داشته باشد. دلیل دوم این‌که که ممکن است عمل‌کرد یک نفر روی خروجی در کوتاه مدت تاثیر نداشته باشد و یا اصلا اثرات مستقیمی روی کار خود او نداشته باشد. در این حالت سیستم با تاخیر عمل می‌کند و یا عارضه را در محلی غیر از عامل بروز مشکل نشان می‌دهد. اگر یک همکار روی اعصاب همکار دیگر خود راه برود و باعث کاهش کیفیت همکار خود شود، با در نظر گرفتن پیچیدگی‌های فردی و سازمانی، چقدر ارزیابی عملکرد همکار دوم می‌تواند منجر به کشف شیطنت‌های همکار اول شود؟ دوستانی که روزنوشت‌های بهساد را دنبال می‌کنند می‌دانند که من بارها از مشکلات منابع انسانی سال ۸۷ صحبت کرده‌ام. جالب است بدانید که سال ۸۷ یکی از سال‌های رشد فنی و پروژه‌ای بهساد محسوب می‌شود و انصافن خروجی‌ شرکت در حالت خوبی قرار داشت. ولی واقعیت این است که تفرعن رفتاری برخی، باعث شده بود که اختلافات به همان سرعت رشد پیدا کند که ساخت اهرام پیش می‌رفت. مهم‌ترین اشتباه من در آن زمان این بود که به دلیل اعتماد کامل به مدیران میانی، جز بازخورد نتایج عملکرد پروژه‌ها که بخشی از اطلاعات آن را از مشتریان هم می‌گرفتم، دیگر جریان‌های بازخورد سازمانی را به درستی طراحی نکرده‌بودم. نتیجه این‌که زمانی به وضعیت وخیم منابع انسانی پی‌بردم که حرمت بین همکاران از بین رفته بود و در سال ۸۸ این بحران تاثیرات خود را در پروژه‌های شرکت هم نشان داد و بی اغراق هنوز هم گاه با تبعات آن روبرو می‌شویم.
   

   پس به منظور دریافت بازخورد از تمامی ابعاد کارکردی و فرآیندی سازمان، وجود نظارت و کنترل بدیهی به نظر می‌رسد و اما آن‌چه که مراد من از نظرسنجی محسوب می‌شد، این است که بدانیم که آیا یک مدیر حق دارد به منظور دریافت بازخورد از سایر همکاران خود به جاسوسی آشکار و پنهان بپردازد؟
   

   برای پاسخ به این سئوال باید موارد مختلفی را در نظر گرفت. به‌تر است بررسی کنیم که مدیران چه زمانی برای دریافت بازخورد از روش جاسوسی استفاده می‌کنند. من فکر می‌کنم که در موارد زیر جاسوسی صورت می‌گیرد.
   

• از بین بردن جریان‌های سالم بازخورد: اولین مورد زمانی است که جریان‌های سالم بازخورد از کارکرد درستی برخوردار نباشند. مثلا اگر همکاران بدانند که بیان یک انتقاد از مدیر با واکنش تند او روبرو خواهد شد. در این حالت مدیر خود به دست خود به ویران‌سازی جریان بازخورد سازمانی پرداخته است. غافل از این‌که وقتی که یک مدیر راه سالم اظهار نظر همکاران خود را بسته است، آن‌گاه برای دریافت بازخورد یا مجبور به جاسوس پروری است و یا مجبور به استفاده از دوربین و میکروفن. خوب است که هر چندگاه یک‌بار به بازسازی جریان‌های بازخورد سازمانی بپردازیم. مثلا هر ماه یک بار جلسات انتقاد رو در رو و شفاف تشکیل شود. وقتی چنین فضایی وجود دارد، تجمعات غرغر کاهش یافته و کم‌تر کسی هم تمایل خواهد داشت که خلاصه غرغرها را به سمع آقای مدیر برساند. یکی از مواردی که اثر تخریبی زیادی در از بین بردن جریان‌های بازخورد دارد تقدس بخشیدن به جایگاه مدیران است. مدیری که خود را برتر از دیگران می‌داند، خود را در اتاق و پیش از آن در اوهام خود حبس می‌کند. طبیعی است که این مدیر نه می‌شنود و نه می‌‌بیند و نه می‌فهمد و هر کاری از جمله جاسوسی از او بر می‌‌آید.
  
• اعتقاد اشتباه مدیران به وجود طولانی‌ترین جریان بازخورد: در بندهای پیشین گفته‌شد که وجود جریان‌های بازخورد یکی از راه‌های جلوگیری از توسعه سیستم‌های جاسوسی می‌باشد. اما اعتقاد به وجود جریان‌های بازخورد نیز گاه باعث می‌شود مدیران به چاه جاسوسی بیفتند. مدیری که حتی خیرخواهانه اعتقاد دارد باید از همه چیز و به خصوص همه خلاف‌های انجام شده و نشده در سازمان خود اطلاع داشته باشد، دیر یا زود یا گرفتار سیستم‌های جاسوسی می‌شود و یا اسیر سیستم‌های کنترل پلیسی خود. راه‌کار پرهیز از چنین مشکلی نیز بهره‌گیری از رویکرد فرهنگی و ایجاد هنجارهای سازمانی می‌باشد که در مورد آن صحبت شد. وجود یک هنجار اجتماعی از دو راه باعث ایجاد بازخورد‌های سازمانی و دستیابی مدیران و رهبران به اهداف سازمان می‌شود.
  
  • اولین راه نظارت شخصی افراد بر خود می‌باشد. هنجارهای عمومی درست و یا غلط بر باورهای شخصی تاثیر می‌گذارد. مثلا در همان دوره دانشجویی ما که تفکیک جنسیتی شدیدی به عنوان یک هنجار غلط وجود داشت، صحبت با فردی از جنس مخالف برای بسیاری از دانشجویان تابو محسوب می‌شد. این مثال را به خصوص به این جهت بیان کردم که تاکید کنم که لزومن هنجارهای سازمانی و اجتماعی چیزی درست محسوب نمی‌شوند. کافی است که به مرور زمان نجوا شود و فرهنگ‌سازی شود (این هم البته کار خیلی سختی است) که مثلن پوشیدن کفش مشکی بد است تا این‌که ببینید افراد موقع پوشیدن کفش مشکی خود خجالت خواهند کشید. بازگردیم به همان مثال راننده مست. به نظر شما چه عامل کنترلی بهتر از باورهای درونی راننده می‌تواند او را از انجام یک رانندگی خطرناک نجات دهد؟ در این‌حالت، جریان بازخورد در کوتاه‌ترین و مفید‌ترین حد ممکن شکل گرفته است. فاصله‌ای به اندازه همکار شما و خودش و این بازخورد نه تنها اصلاح‌گر روش افراد می‌باشد، بلکه باعث توسعه فردی آن‌ها و دستیابی به بلوغ فردی و سازمانی نیز خواهد شد. در این حالت، هم اهداف سازمان از آسیب مصون مانده‌اند و هم آبرو و حرمت همکاران. فقط یک مدیر بیمار است که در چنین شرایطی می‌خواهد بداند که همکار او چه اشتباهی (حتی در ذهن خود) کرده است.
    
  • راه دیگری که وجود هنجار اجتماعی باعث ایجاد جریان بازخورد و در نتیجه کنترل و اصلاح افراد می‌شود وجود نگاه‌های ملامت‌گر است. درست و یا غلط اگر فردی برخلاف هنجارهای اجتماعی و سازمانی رفتار کند با نگاه‌ها و حتی کلام ملامت‌گر افراد دیگر مواجه خواهد شد. بازهم در همان مورد صحبت با جنس مخالف چنین پدیده‌ای در دانشگاه رواج داشت. کافی بود تا فردی از هم‌کلاسی خود یک جزوه درسی بگیرد تا شب در خوابگاه موضوع پرسش‌ها و حرف‌های شوخی و جدی دیگران باشد. در مورد مثال راننده مست نیز به نظر می‌رسد کنترل سایر رانندگان در جاده، کم هزینه‌ترین راه بعدی برای کنترل او می‌باشد. من باور دارم در چنین مواردی مردم بدون نیاز به پلیس خود ممانعت‌های لازم را به عمل می‌آورند، مگر زمانی که از قدرت برتر نسبت به شخص خلاف‌کار برخوردار نباشند. در این حالت جریان بازخورد کمی طولانی‌تر از حالت قبل می‌باشد، با این‌حال هنوز هم به اندازه‌ای کوتاه است که از تحمیل هزینه‌های بیشتر به سازمان و ایجاد تنش تا حد زیادی جلوگیری نماید. این روش اگر مبتنی بر شفافیت و صمیمت باشد، اثرات فوق‌العاده در ایجاد یک‌رنگی و همدلی سازمانی خواهد داشت.
    

  بنابراین ایجاد یک سیستم تجسس آشکار و یا پنهان، به معنی ایجاد طولانی‌ترین و پر هزینه‌ترین بازخورد ممکن می‌باشد که از کف سازمان تا صدر آن امتداد دارد و مشکلات آن پر واضح است.
  

  مدیران زمانی به ایجاد سیستم جاسوسی می‌پردازند که یا به دلیل ضعف‌های مدیریتی خود و یا به هر دلیل دیگر قادر به ایجاد جریان‌های بازخورد کوتاه و سالم نباشند.
  

نتیجه ‌اینکه جاسوسی نشانه آشکار ضعف یک مدیر است و باور و اعتقاد عمیق دارم که تجسس مدیران در بین سایر همکاران به ایجاد جو بی‌اعتمادی، دروغ‌گویی و حتی گاه تنفر منجر می‌شود که ضرر آن بیش از فایده اندک آن خواهد بود.